Генеральный директор компании «1С-Рарус», Дмитрий Казачков, делится своим опытом по внедрению методик Ицхака Адизеса. Нежелание меняться, упорство подчиненных, снижение рентабельности низкая устойчивость бизнеса — через все это он прошел, прежде чем удалось запустить процесс изменений на предприятии.
Как мы приняли решение внедрять методологию Адизеса
С начала основания компании, между 1994-м и 2008-м, мы переживали период непрерывного роста. К примеру, до 2008-го, на протяжении пяти лет мы “подрастали” до 50% в течении года.
Часть роста обеспечивалась органически. Производился найм сотрудников, открывались новые филиалы. Часть — через покупку предприятий. Согласно методологии Адизеса, мы проходили через стадию “Давай-давай”. Но вот пришел кризис 2008-го. А вместе с ним пришли проблемы.
Я готовлю открытие нового отделения — а одно из уже открытых дает плохие показатели — нужно сфокусироваться на нем. Планирую запуск большого проекта, с подключением специалистов из разных филиалов — но внезапно оказывается, что они работают в разных методиках. К примеру, в компании нет общей терминологии.
Что же происходит дальше? Ситуация на рынке стабилизировалась — продолжился рост компании.
Но рост происходил за счет оборота. Мы продолжали набор людей, покупку новых филиалов. Прибыль же замерла на одной отметке. К 2010-му рентабельность пошла вниз, как и устойчивость компании.
Я начал переживать. При этом — лишь я один. После 2000-го я сформировал организацию с определенной структурой. И за десять лет от ста сотрудников до 1600 на высшем уровне — компания действовала с такой же структурой.
Почему же за 10 лет не было никаких изминений? Потому что все было отлично.
Осознать, как действовать дальше, мне помог случай. После покупки очередной крупной компании мне посоветовали обратится за консультацией к институту Адизеса, для нормализации ее работы.
Я ознакомился, потом около полугода изучал методологию. Когда же осознал что ответы представителей института Адизеса полностью совпадают с моими убеждениями, решился на внедрение.
Как происходили изменения
Изменять что-то непросто, тем более в большом масштабе. Для начала, я создал всем вовлеченным в процесс дискомфортные условия. Зачем? Потому что любые изменения дискомфортны. Поэтому чтобы люди поняли один дискомфорт, нужно создать им еще больший. Следующий шаг — ряд маленьких побед, на которые вдохновили людей.
Потом мы обрисовали большую цель, а через нее — и миссию. Теперь мы понимаем, куда хотим прийти.
И вот, собственно, сами изменения. Начали с организационной структуры. Когда мы начали, было 25 отделов. Закончили с 10-ю. Количество сотрудников при этом выросло с 1600 до 2700 на сегодняшний день.
В чем плюсы методологии
-
Как провести изменения, но сохранить людей, которые им сопротивляются? Это достигается с помощью методологии. Она объясняет людям, что мы делаем и для чего, и как их вовлекать в процесс.
-
Как директор, я постоянно ощущаю нехватку времени. С представителями института Адизеса я ни разу не ощутил, что мое время потеряно.
-
Тщательность проработки самих изменений.
Куда обратить внимание
Для тех, кто хочет использовать методологию Адизеса для изменений, важно помнить о ряде моментов.
Когда мне непросто — я подключаю консультантов, при этом большой соблазн выключить мозг. Нельзя так поступать — никакой консультант не знает лучше тебя, к чему ты хочешь прийти на финише.
История о программном продукте
Один из замечательных результатов нашей работы с институтом Адизеса.
На одной из стадий запуска методологии, при формировании отчетности, к нам обратился один из сотрудников института Адизеса: “Дмитрий, вы можете приобрести у нас программный продукт, который создает отчетность”. Я несколько удивился. И ответил что, мол, если вы покажите, как вы это делаете — я создам у себя такое же. Как результат — мы создали продукт, с функциями по формированию отчетности. Затем спросили — может ли это посодействовать другим клиентам института в их бизнесе. Ответ был: “Может”. С тех пор наше сотрудничество с институтом Адизеса вышло на новый уровень.
